Au téléphone, je pouvais sentir mon client, le PDG d’une entreprise de marque boutique, faire les cent pas avec anxiété. Avec 20 ans d’expérience, d’abord en tant que thérapeute, puis en tant que consultante en leadership exécutif et organisationnel, je peux dire quand mes clients réfléchissent, prennent des notes ou consultent leurs e-mails. Et à ce moment-là, mon client de coaching exécutif était définitivement rythme.
Il pensait que leur nouveau directeur créatif (CD) réputé était un véritable atout, jusqu’à ce que sa boîte de réception explose ce matin-là. Le CD, sous la pression des délais, s’était apparemment transformé en monstre, ignorant les demandes du plus gros compte de l’entreprise et criant des ordres voyous à son équipe stupéfaite.
Le PDG a voulu licencier le directeur sur-le-champ. Mais il savait aussi que ses propres décisions émotionnelles irréfléchies entraînaient souvent des réactions indésirables. Après avoir passé tant de temps à courtiser le CD à l’entreprise, il avait besoin d’entendre son point de vue et, selon le déroulement de la réunion, de lui donner une autre chance de comprendre la façon dont l’entreprise fait des affaires et de s’aligner sur la culture de l’entreprise.
« Puis-je réellement influencer le style de leadership de notre CD? » il m’a demandé.
L’influence est l’un de ces mots à la mode souvent associés aux plus hauts échelons du leadership ou à un talent pour la vente ou le marketing (pensez : influenceur). Mais je peux vous assurer que, quel que soit le domaine dans lequel vous travaillez ou la hiérarchie de votre poste (niveau débutant, cadre intermédiaire, directeur, suite C), vous comptez sur l’influence pour faire votre travail. Naturellement, si vous êtes un patron, vous incitez le personnel à agir et à se comporter conformément à votre vision et à vos attentes. Mais si vous êtes un employé débutant, vous n’êtes peut-être pas conscient de l’influence que vous utilisez pour enseigner à vos collègues les meilleures façons de communiquer et de collaborer avec vous, et pour amener les supérieurs à écouter et à considérer vos idées.
Quand il s’agit d’influencer les autres, aucun résultat n’est garanti. Mais après des années d’expérience personnelle et la contribution de mon mentor, le consultant en leadership Richard S. Nodell, j’ai classé quatre principaux modes d’influence : raconter, vendre, conseilleret collaborer.
Examinons de plus près les avantages et les inconvénients de chaque mode. Ensuite, nous aurons une meilleure idée non seulement du type qui aidera notre PDG à influencer le CD, mais également de celui que vous pourriez utiliser dans votre propre travail ou même dans votre vie personnelle.
Lorsque le COVID a frappé, les organisations ont dû diffuser rapidement de nouvelles politiques et procédures à leurs employés. Ils ont dû ordonner au personnel de se conformer aux réglementations gouvernementales, d’adhérer aux paramètres de la FMH et de faire des pivots stratégiques pour rester à flot. À cette époque, les dirigeants de nombreuses organisations devaient raconter personnel quoi faire pour surmonter une pandémie.
Parce que dire est le moyen le plus rapide d’exercer une influence, il est bien adapté aux urgences et aux réglementations. Il est axé sur l’autorité, ou descendant, ce qui signifie qu’il est généralement distribué de la direction supérieure vers les postes inférieurs (du PDG au personnel, du gestionnaire au subordonné direct, etc.).
Le dire peut être opportun, mais dans les cas autres que ces réglementations nécessaires, il est étonnamment inefficace. Pour commencer, peu de gens aiment qu’on leur dise quoi faire : lorsque les adultes reçoivent des ordres de marche, ils peuvent se sentir impuissants. Ainsi, lorsque vous utilisez le dire, que ce soit pour encourager la ponctualité ou le travail d’équipe ou pour adopter une nouvelle méthode de travail, cela n’inspire pas nécessairement la conformité.
Une dirigeante que je connais, par exemple, était plus que frustrée de devoir dire à plusieurs reprises à son personnel d’utiliser la méthodologie LEAN dans laquelle ils avaient passé des heures à investir. Elle s’est rendu compte que pour inspirer un changement de comportement plus durable, son influence nécessitait quelque chose de plus profond, comme vente.
Une petite organisation philanthropique de 40 ans qui servait les communautés à faible revenu avait besoin d’une mise à niveau pour adopter des stratégies de justice sociale plus progressistes. Ils ont embauché un nouveau PDG, et lorsqu’elle a présenté son plan stratégique, le conseil d’administration s’est naturellement posé beaucoup de questions. Au cours de plusieurs réunions, elle et son personnel ont essayé de leur vendre l’idée, expliquant par le biais de la narration, de la recherche et de la documentation pourquoi sa stratégie était le moyen le plus efficace de conduire le changement pour lequel ils l’avaient embauchée. Mais ils ont résisté. Elle est devenue frustrée et a parlé honnêtement : « J’avais cru comprendre que vous vouliez du changement et vous m’avez embauchée en connaissant mon expertise, mes antécédents et mes intentions. »
Ses paroles les ont frappés et ils se sont réchauffés à son leadership. Sa narration, ses recherches et surtout son dernier rappel honnête de leurs intentions initiales les ont incités à aller de l’avant. Elle les avait finalement convaincus de faire confiance à sa vision.
Au travail comme dans la vie, le changement, même si on dit qu’on le veut, est difficile. La vente est un moyen d’obtenir l’adhésion et le soutien d’une nouvelle idée ou d’un changement de culture. Alors que dire s’arrête à une déclaration du quellela vente cherche à expliquer le Pourquoi (comme pourquoi cette stratégie fonctionnera ou comment elle profitera à tout le monde) afin de persuader les autres de monter à bord et, espérons-le, d’être excités. Et cela peut se produire de haut en bas, de bas en haut et latéralement.
Lors d’une retraite hors site, une équipe a réfléchi à la manière de transformer ses formations en personne en direct en un modèle en ligne. Lorsqu’ils ont réalisé à quel point le travail était impliqué, ils ont commencé à se flétrir et ont dû se rappeler l’objectif final. Je les ai vus se vendre et se vendre les uns les autres sur les raisons pour lesquelles cette nouvelle direction et la quantité de travail impliquée en valaient la peine.
Lorsque vous essayez de convaincre un collègue d’adopter votre façon d’aborder une tâche (parce que vous savez que c’est plus efficace !), ou même d’inviter un bon ami à vous accompagner en vacances, la vente s’avère pratique.
Si vous essayez de prendre une décision importante, vous pouvez contacter un ami de confiance pour connaître son point de vue. Mais même si votre ami peut avoir des conseils fantastiques, vous êtes en fin de compte responsable de l’utiliser ou non. Le conseil au travail utilise le même principe : c’est un processus collaboratif basé sur la conversation et la co-création, dans lequel une partie a le pouvoir de prendre la décision finale.
Une fois, j’ai coaché une équipe dans laquelle une assistante administrative était chargée de sélectionner un nouveau logiciel de gestion de projet pour le bureau. Afin de prendre une décision éclairée, ils ont mené des recherches et consulté les hauts dirigeants pour connaître les exigences et les préférences UX avant de choisir et de basculer tout le monde vers la nouvelle plate-forme. Tout le monde n’était pas ravi à 100 % du produit final, mais la plupart, ayant été consultés, entendus et impliqués dans les changements, étaient satisfaits.
La consultation est un type d’influence très efficace parce qu’elle crée un sentiment de partenariat et de travail d’équipe, et parce qu’une personne a le dernier mot, cela n’oblige pas non plus tout le monde à se déchaîner jusqu’à la nausée.
Je conseillerai souvent à un manager de mener des évaluations de performance sous forme de consultation, par exemple, dans laquelle il invite d’abord l’employé à évaluer sa propre performance, ce qui conduit à la discussion et à la négociation. Le patron a le dernier mot sur les nouveaux objectifs et améliorations que l’employé vise, mais ils créent le plan ensemble.
Le propriétaire d’une petite entreprise de fabrication avait un problème. Son bureau était dans une partie de la ville et son usine de production était à deux heures de là. Le personnel étant réparti sur deux sites, la communication était difficile et provoquait trop d’incidents de livraison et de planification. Le personnel bouillonnait de frustration.
Après avoir essayé et essayé de résoudre le problème en récit gens ce qu’ils devraient faire différemment, il s’est rendu compte qu’il avait besoin de l’aide de tout le monde pour y remédier. Il a arrêté les opérations pendant une journée entière et a convoqué une réunion d’entreprise pour collaborer sur des solutions. Au cours de la journée, l’équipe a exprimé ses frustrations et a clairement décrit les problèmes. Ensuite, tout le monde a commencé à proposer de nouvelles idées, notamment de meilleures pratiques de planification et un logiciel de gestion des clients plus efficace. Bien que le patron ait créé la structure de la réunion, il n’a pas dicté de solutions, mais s’est plutôt joint à toute l’équipe pour résoudre les problèmes de flux de travail et améliorer le moral au travail.
Lorsqu’un ancien problème persiste, qu’une entreprise est confrontée à un problème et qu’il n’y a pas de précédent sur la façon de le gérer, ou qu’une équipe s’attaque à quelque chose de nouveau ou de différent, c’est le bon moment pour collaborer. Et les travailleurs à tous les niveaux peuvent exercer leur leadership en fournissant la structure pour problème résoudre: Dans la même entreprise, un assistant de production s’est rendu compte que les problèmes de chaîne d’approvisionnement allaient l’affecter négativement et bouleverser son emploi du temps. Elle a convoqué une réunion pour que tout le monde travaille ensemble sur la recherche de nouveaux fournisseurs, la fixation de nouveaux délais avec les clients et la réflexion sur les substitutions de matériaux qui pourraient fonctionner pour certains de leurs projets.
Alors maintenant que nous avons passé en revue les quatre modes d’influence, revenons à notre PDG de marque. Nous avons un leader qui veut influencer un rapport direct impétueux pour diriger avec plus de grâce et d’équanimité. Une fois que le PDG a rassemblé les données essentielles sur ce que le directeur pense qu’il s’est passé, doit-il raconter le CD ce qu’il attend? Vendre pourquoi il est important de respecter la culture d’entreprise et de répondre aux clients et au personnel avec respect et considération ? Consulter avec le réalisateur sur ce qui, selon lui, devrait se passer différemment la prochaine fois ? Ou alors collaborer avec lui sur la création de conditions et d’un environnement de travail adéquats ?
Je vous laisse décider (ouais, j’influence via la collaboration ici), mais notez que cela pourrait très bien prendre une combinaison des quatre. De toute évidence, le PDG ne veut pas imiter le CD irritable, dont le récit s’est transformé en cris lorsqu’il s’est senti sous pression. Au travail, la réactivité émotionnelle diminue toujours la confiance, et donc minimise l’influence.
Au lieu de cela, lorsque vous exercez une influence, il est essentiel de faire une pause et d’identifier d’abord les résultats que vous recherchez. Souhaitez-vous obtenir l’adhésion à votre idée ? Obtenir d’un patron qu’il vous traite différemment ? Mettre en œuvre un moyen plus efficace pour votre équipe de travailler ensemble ? Ensuite, en connaissant votre public et en utilisant les directives ci-dessus, sélectionnez le bon mode ou la bonne combinaison pour manifester les résultats que vous recherchez.