Pourquoi avoir du courage mène à la réussite professionnelle

Lester Childs a découvert pour la première fois qu’il avait un talent pour l’ingénierie au lycée, lorsqu’il a participé à un programme d’enrichissement technique d’été (STEP) pendant quelques étés.

« Cette exposition a suscité ma curiosité et mon intérêt pour le domaine de l’ingénierie », dit-il. « Nous avons exploré plusieurs carrières scientifiques en réalisant des expériences et en participant à des missions sur le terrain avec des professionnels dans chacun des domaines. »

Cette expérience d’adolescent est restée avec Childs, l’amenant finalement à étudier l’ingénierie à l’Université de Clemson. « Vers la fin de l’université, j’ai trouvé ma vocation dans l’ingénierie des commandes, qui combine des aspects de l’ingénierie électrique, mécanique et des systèmes », déclare Childs.

Aujourd’hui, Childs est directeur principal de l’ingénierie chez GEoù il a passé plus de 25 ans de sa carrière.

Ici, il partage son parcours chez GE, pourquoi il ne microgère pas son équipe et ce que GE fait pour promouvoir la diversité, l’équité et l’inclusion sur le lieu de travail.

Je travaillais en tant que co-op diplômée pour une entreprise d’intégration de systèmes de contrôle quand ils m’ont proposé de devenir à temps plein. Deux mois plus tard, GE a acheté l’entreprise et ma carrière a commencé ici. Les opportunités de croissance dans l’ingénierie des contrôles en ont fait un bon endroit pour poursuivre ma carrière.

Wow, comment pouvez-vous résumer 25 ans de votre vie professionnelle en quelques phrases ? J’ai commencé par des rôles de conception et d’intégration de systèmes de contrôle avant de passer à l’ingénierie sur le terrain et à la mise en service. À la mi-carrière, j’ai eu l’occasion de diriger des projets de contrôle importants et complexes. À ce moment-là, j’avais une décision à prendre : devenir un leader du personnel ou continuer la voie technique. J’ai décidé de tout mettre sur le plan technique. Au fur et à mesure que j’ai progressé vers des niveaux plus élevés, j’ai assumé des rôles plus techniques et la propriété en tant qu’ingénieur principal, puis j’ai continué en tant qu’ingénieur-conseil. Ma curiosité et mon désir de relever des défis nouveaux et différents m’ont amené à devenir un leader du personnel et éventuellement à mon rôle actuel de directeur principal de l’ingénierie.

J’ai eu le plus de succès dans la recherche de mentorat auprès d’experts dans mon domaine lorsqu’aucune des parties ne réalise initialement qu’il s’agit d’une relation mentor-mentoré. Je crois aussi que le coaching de carrière peut aussi être un outil précieux. J’ai eu l’opportunité de m’engager dans le coaching à travers certains des programmes d’apprentissage proposés par GE, et j’ai apprécié de pouvoir travailler sur la trajectoire que je souhaite pour ma carrière et les étapes que je dois suivre pour y arriver.

En tant que directeur principal de l’ingénierie et responsable de la chaîne de valeur pour les contrôles de l’usine, je suis responsable des commandes de la turbine à vapeur, du générateur de vapeur à récupération de chaleur, de l’équilibre de l’usine et de la modélisation et de la simulation pour l’organisation des contrôles dans le but de permettre à nos clients de exploiter les meilleures centrales électriques du monde. Et par « je », je veux vraiment dire mon équipe, car ce sont les experts qui font que cela se produise. L’un des aspects les plus gratifiants de mon travail est de voir nos clients réussir leur mission et de savoir que mon équipe est un élément clé de ce succès. Un autre aspect gratifiant est d’aider mon équipe à réussir et à atteindre ses objectifs individuels.

Je pars du principe que j’ai la meilleure équipe et je m’assure de leur donner la place et les opportunités de grandir, d’apprendre, de faire des erreurs et de s’entraider. Mon style de leadership est inclusif ; Je respecte toutes les idées et opinions pour arriver à la meilleure conclusion ou stratégie. En repensant à mes premières années de carrière, je n’aimais pas être microgéré, ce qui, je crois, est le plus grand obstacle à la pensée créative et à la résolution de problèmes. En tant que tel, je suis très conscient et déterminé à m’assurer de m’éloigner de ces pratiques. Nous pouvons apprendre des bonnes et des mauvaises expériences pour façonner notre façon de diriger.

En ce qui concerne l’inspiration et le soutien, cela est lié à la création d’un environnement où les gens sont à l’aise pour imaginer et mettre en œuvre des solutions, des inventions et des innovations. J’essaie de faire en sorte que l’équipe crée une vision commune de ce qu’elle veut accomplir au cours des cinq prochaines années. Cela peut changer et se transformer à mesure que les individus grandissent et expérimentent de nouvelles choses, mais ils auront toujours un objectif collectif à atteindre.

GE a un bureau de la diversité, de l’équité et de l’inclusion pour être la voix et le moteur de l’effort, et les groupes de ressources des employés (ERG) en sont un élément principal. Ces groupes permettent aux employés de s’engager dans une communauté d’individus ayant des intérêts et des antécédents similaires ou ceux qui souhaitent s’allier à la communauté.

L’AAF a une histoire et une culture profondément enracinées au sein de GE en tant que plus ancien ERG de l’entreprise. Depuis 1991, il a joué un rôle important en influençant la stratégie de diversité de GE, en formant des leaders et en créant des opportunités d’investissement à l’échelle mondiale.

Née de l’activisme, l’AAF a été fondée sur le principe de la communauté, attirant, promouvant et développant divers talents en Amérique et dans les opérations mondiales de GE. Alors que nous passons de la sensibilisation et de l’alliance au plaidoyer, nous restons déterminés à stimuler une croissance transformatrice.

Pour moi, l’AAF a commencé comme une communauté de personnes pour soutenir et engager notre communauté locale par le service. C’est devenu une famille de modèles, de mentors, d’entraîneurs et de sponsors au fur et à mesure que ma carrière a progressé avec des opportunités pour moi de grandir et d’apprendre de nouveaux styles et capacités de leadership. Cela m’a également donné l’occasion d’encadrer et d’apprendre d’autres personnes en dehors de mon domaine d’expertise direct. L’AAF est également devenu un forum où nous pouvons discuter des problèmes difficiles et des injustices auxquelles nous sommes confrontés, et des mécanismes d’adaptation pour y faire face en partageant où obtenir de l’aide, que ce soit à l’intérieur ou à l’extérieur du lieu de travail.

Au-delà de l’impact social, la diversité, l’équité et l’inclusion sont importantes pour une entreprise car une diversité d’horizons et d’expériences apporte un large éventail d’idées et de créativité aux solutions. Les questions que je pose souvent et auxquelles je travaille consciemment sont : la culture et les politiques d’une entreprise libèrent-elles ce potentiel ? Leurs politiques sont-elles équitables pour toutes les populations ? Leur culture est-elle inclusive et respectueuse ? Les idées et les différences sont-elles respectées, encouragées et valorisées par tous les membres de l’équipe ? Ce sont quelques-unes des questions difficiles que nous posons alors que nous continuons à construire une culture plus inclusive au sein de GE.

Au-delà des compétences techniques que vous apprendrez à l’école, vous aurez besoin de courage pour entreprendre des tâches ou des projets difficiles et complexes, le courage d’échouer et le courage de réussir au-delà de ce qui est facile pour vous. Le courage de demander de l’aide, de s’adapter et d’être soi-même est également essentiel. Enfin, vous devez avoir le courage de trouver des mentors, des entraîneurs et des sponsors. J’utilise le mot courage parce que toutes ces choses peuvent être associées à un niveau de peur et d’anxiété, et il faut du courage pour les faire de toute façon.

J’aime passer du temps avec ma famille et mes amis. J’aime particulièrement voyager, découvrir de nouvelles choses et explorer de nouveaux endroits. J’ai une femme et trois enfants, dont deux sont maintenant adultes, ce qui complique la coordination des horaires. C’est une question de perspective et ce qui est important pour vous et pour moi, c’est la famille. Plus tôt dans ma carrière, je dirais que mon temps passé en dehors du travail travaillait. J’ai été contraint à une épiphanie lorsque mes enfants ont caché mon ordinateur portable avant notre départ en vacances pour que je ne puisse pas travailler. Je n’ai jamais su où ils l’avaient caché mais le rappel a été reçu.