Pour Joan Matsumoto, ancienne professeur d’anglais au lycée à Hawaï, le service a toujours été au premier plan de son esprit, même lorsque l’inattendu l’a forcée à abandonner sa carrière dans l’enseignement.
« Ma transition n’était pas prévue », dit-elle. « Les événements majeurs de la vie changent le chemin que vous avez peut-être tracé. Pour ma part, je suis rentré chez moi pour m’occuper de ma sœur aînée.
Une fois rentrée chez elle dans le Massachusetts, Matsumoto a commencé à explorer de nouvelles voies professionnelles. Elle savait qu’elle voulait un rôle qui lui permettrait de continuer à servir les autres comme elle avait ses élèves. C’est un idéal qui court dans sa famille : son père était chirurgien thoracique et sa mère infirmière. « J’ai aussi une tante qui a pris sa retraite du Bureau du contrôleur de l’État du Massachusetts et mes cousins sont tous pompiers et infirmières », dit-elle.
Elle a trouvé ce qu’elle cherchait avec Commonwealth du Massachusetts. Ce qui était à l’origine censé être un contrat de six mois s’est transformé en une carrière de 26 ans qui a permis à Matsumoto de grandir et d’être fière de ses réalisations. Elle a occupé plusieurs postes de direction, dont celui de chef de cabinet de la Commission des assurances collectives et de directrice adjointe du Bureau de l’innovation du gouvernement. Aujourd’hui, elle est directrice principale de la transformation.
Ici, Matsumoto parle des clés de la collaboration, comment être un leader efficace et pourquoi parfois le travail est plus important que le salaire.
Vous avez occupé divers postes au sein du Commonwealth du Massachusetts. Comment votre parcours illustre-t-il l’approche du Commonwealth en matière de mobilité interne et de développement des employés ?
Le pouvoir exécutif est une grande organisation de 42 000 employés, mais fait souvent face à des défis émergents qui doivent être relevés avec le personnel existant. Cela signifie que, si vous le souhaitez, de nombreuses opportunités peuvent vous être accordées très rapidement, indépendamment de vos années de service ou de votre expertise. Par exemple, j’ai été embauché pour en savoir plus sur une facette d’un système de comptabilité financière, et j’ai fini par devenir directeur des systèmes d’eProcurement. Après six mois sur ce premier contrat, ils ont vu que je pouvais plonger, apprendre et distiller des informations techniques pour les utilisateurs professionnels, qui sont les compétences d’un analyste commercial.
J’ai rapidement géré des projets informatiques. Bien que je ne sois pas un expert en informatique, je savais comment gérer les livrables, les ressources et les personnes d’une équipe dirigée vers un objectif. À partir de là, j’ai commencé à aider les gens d’affaires à faire la transition des systèmes basés sur le papier aux systèmes basés sur les données.
Les enseignants du secondaire font ce genre de travail tous les jours de l’année scolaire. Ils n’utilisent tout simplement pas des titres comme analyste commercial, chef de projet et consultant en gestion du changement.
De quoi êtes-vous responsable dans votre rôle actuel ? Qu’est-ce qui vous passionne ou vous inspire le plus dans ce que vous faites ?
Je suis responsable de la direction de l’initiative Future of Work, qui est une réponse coordonnée à la pandémie de COVID-19. L’administration précédente voulait transformer la crise en une opportunité de devenir une organisation plus flexible, innovante et résiliente. La partie la plus inspirante de cet effort est qu’il met en évidence la capacité pré-COVID-19 des employés de la branche exécutive à livrer dans les circonstances les plus difficiles.
Quel est l’objectif de l’Initiative de transformation ?
L’objectif est double : nous assurer que nous intégrons la flexibilité, l’innovation et la résilience dans notre culture afin que nous puissions fournir un accès ininterrompu aux programmes et services de l’État, et également concourir pour, développer et retenir les talents dans un marché hautement concurrentiel pour les nouveaux employés.
Quel est le plus grand défi auquel vous avez été confronté en travaillant sur l’initiative Future of Work et comment l’avez-vous surmonté ?
Nous y sommes confrontés en ce moment et c’est une idée fausse de penser que nous avons terminé et que les décisions prises au printemps 2020 sont les meilleures pratiques pour les 10 prochaines années. Le COVID-19 a tué l’état d’esprit «c’est comme ça que nous le faisons toujours» et nous ne pouvons pas laisser cela s’infiltrer dans notre culture si nous voulons être flexibles, innovants et résilients.
Les changements systémiques par le biais de nouvelles politiques établissent un nouveau terrain de jeu, mais la direction, la direction et le personnel doivent déterminer ce qui fonctionne pour eux en fonction de leur mission et de leurs effectifs. Les agences doivent évaluer en permanence la situation actuelle et établir des objectifs à court et à long terme.
Quelles sont les clés du succès lorsque l’on travaille sur une initiative qui implique une collaboration inter-équipes ?
Lorsque vous travaillez avec des personnes qui sont des experts en la matière, vous devez écouter et écouter attentivement. Les experts connaissent leurs domaines et savent où se trouvent les obstacles et les opportunités d’amélioration. En même temps, vous demandez probablement à ces experts de faire quelque chose de nouveau, à un rythme accéléré et avec des priorités concurrentes dans le mélange. C’est là que l’établissement d’attentes claires et une communication constante entrent en jeu. La communication est le meilleur moyen de réduire l’anxiété qui accompagne la transformation. Enfin, il y a l’empathie et l’être humain. L’honnêteté est toujours appréciée. Reconnaître ouvertement quand quelque chose est difficile ou ne répond pas aux attentes aide à renforcer la confiance. Il est toujours important de se rappeler que s’excuser n’est pas un échec.
Parlez-nous de votre expérience en tant que Bradford Fellow en 2011-2012. Quelles leçons avez-vous apprises pendant le programme ? Comment cela vous a-t-il préparé à assumer des rôles de leadership?
J’ai entendu parler de la bourse Bradford à la Harvard Kennedy School (HKS) du gouvernement par un collègue en 2004. Après avoir été encouragé à explorer le programme, j’ai finalement postulé en 2010 avec le soutien de mon superviseur direct et chef d’agence. Le Commonwealth a payé mon salaire et HKS a payé mes frais de scolarité pour obtenir ma maîtrise ès arts en administration publique
La plus grande leçon que j’ai apprise est qu’un leadership efficace peut se produire peu importe où vous êtes à la table. Cela nécessite une conscience de soi, une compréhension de la dynamique de groupe, des intérêts partagés et des peurs partagées. Les gens agissent rationnellement de leur point de vue, pas de votre point de vue ou de celui de quelqu’un d’autre. Essayer de les comprendre est essentiel pour créer une relation productive.
Quel est le meilleur conseil de carrière que vous ayez jamais reçu ?
Mon père m’a dit qu’il y avait des emplois que je ne devrais jamais accepter, peu importe combien d’argent on m’offrait, et certains emplois que je devais accepter, peu importe le peu que j’étais payé. Il m’a essentiellement aidé à comprendre l’importance de considérer la valeur du travail, qui peut être beaucoup plus élevée que le salaire.
Vous organisez un dîner avec trois de vos plus grands modèles. Qui est invité et de quoi allez-vous parler ?
Ma grand-mère maternelle, qui valorisait l’éducation mais a été forcée de quitter le lycée pour aider à subvenir aux besoins de sa famille. Elle m’a appris que les diplômes ne sont pas tout. Ma mère, dont la règle d’or était « faites-le bien ou ne le faites pas du tout ». Enfin, mon père qui pratiquait la médecine avec une compassion et un respect incroyables pour ses patients. Nous discuterions de la question de savoir si la technologie publiée depuis le milieu des années 1980 a amélioré ou nui à la société.
Que lisez-vous, regardez-vous et écoutez-vous actuellement ?
Je ne regarde pas la télévision, mais ce n’est pas parce que je n’aime pas ça, c’est parce que je descends dans un terrier de lapin, alors je ne l’allume même pas.
J’écoute les matchs des Patriots de la Nouvelle-Angleterre et des Bruins de Boston et des Celtics sur la radio FM. Je peux boycotter les Red Sox parce qu’ils ont laissé Xander Bogaerts aller chez les Padres. J’écoute aussi des podcasts comme Burger de minuit, qui mélange en quelque sorte une radio à l’ancienne et de la physique théorique dans quelque chose que j’apprécie beaucoup même si j’essaie toujours de le comprendre. Un autre podcast que j’aime est Pardessus en bois, qui est hystériquement dingue et morbide. Situé sur une île imaginaire de la Manche, il s’agit de directeurs de pompes funèbres frères et sœurs jumeaux qui ont soudainement de la concurrence lorsqu’un autre directeur de pompes funèbres arrive.
Quant à la lecture, j’apprécie actuellement Index, A History of the: A Bookish Adventure from Medieval Manuscripts to the Digital Age par Dennis Duncan. Il a un style d’écriture très désarmant, donc c’est mon genre préféré de trésor de faits loufoques et ringards enveloppés dans une narration et une histoire impressionnantes.