Souhaitez-vous avoir un Magic 8-Ball « boss à distance » qui vous donnerait toutes les réponses sur la gestion des gens que vous voyez rarement en 3D ? Vous avez des questions brûlantes sur tout, de la collaboration en équipe à la création d’une bonne culture, en passant par la sélection des bons outils et la définition d’objectifs.
Continue de lire. Vous n’aurez pas à « redemander plus tard ». Promesse.
Pendant une bonne partie d’une décennie, j’ai dirigé une équipe de contenu entièrement distribuée, et avant cela, j’étais un employé à distance. Lorsque j’ai commencé à écrire sur le travail à distance en 2015, je n’aurais pas pu rêver que ces sujets naissants – faire basculer votre entretien à distance, comment vous déconnecter complètement, travailler à la maison avec votre partenaire, le langage corporel lors d’appels vidéo ! – seraient au-delà bien rodé aujourd’hui. Maintenant, Internet regorge de conseils. Étant donné que de nombreuses personnes sont entrées en travail à distance de manière inattendue et par nécessité pendant la pandémie de COVID-19, il était urgent de se mettre au courant.
Alors que certains travailleurs s’installent dans une vie moins liée au bureau pour le long terme ou assument de nouveaux rôles, vous pourriez vous retrouver à gérer un ou plusieurs employés distants ou hybrides et avoir besoin de conseils. Et même si vous êtes un gestionnaire chevronné, vous aurez peut-être besoin de nouveaux conseils pour vous assurer que vos subordonnés directs hors site sont mis en place pour réussir, ont une chance équitable d’apprendre et de grandir, et se sentent comme faisant partie d’une équipe.
J’ai parlé avec quatre collègues experts basés à New York, en Espagne et à Singapour pour obtenir leurs points de vue. Voici ce qu’ils ont dit.
« Les responsables doivent d’abord établir des règles d’engagement claires et des modes de fonctionnement qui supposent que les personnes ne sont pas colocalisées », que votre équipe soit hybride ou entièrement distante, déclare Stephanie Lee, responsable de la gestion à distance chez cargo.one.
Posez-vous les questions suivantes – et la clé est de vous assurer que vous supposez toujours que les gens ne sont pas dans le même espace physique lorsque vous trouvez des réponses (même les employés sur site bénéficieront de cette hypothèse si certains de leurs coéquipiers sont distants) :
- Quels outils aideraient mon équipe ?
- Comment allons-nous collaborer, communiquer et nous connecter ?
- Comment les décisions sont-elles prises ?
- Comment pouvons-nous faire avancer les projets de manière indépendante, mais transparente, afin d’avoir une visibilité sur ce sur quoi travaillent les coéquipiers ?
La fatigue du zoom est réelle. Et ce n’est pas seulement qu’être dans des réunions virtuelles ou même en face à face sans escale peut être, eh bien, une sorte d’expérience misérable. « Les réunions peuvent être une perte de temps et un tueur de productivité », déclare Chase Warrington, responsable de la gestion à distance chez Doist. Au lieu de cela, il recommande de se pencher sur la communication asynchrone – toucher la base d’une manière qui n’exige pas que les gens soient au même endroit ou qu’ils soient réactifs exactement au même moment.
« Tout autre chose que la vidéoconférence pourrait techniquement être utilisé de manière asynchrone », dit-il, suggérant un mélange d’outils écrits et multimédias pour connecter et partager des idées. Par exemple, vous pouvez utiliser Loom pour de courts enregistrements vidéo afin de parcourir une présentation client et Yac pour laisser un commentaire vocal rapide sur une conception pour votre collègue.
Warrington souligne que les outils que vous sélectionnez doivent souligner ce que l’entreprise valorise, qu’il s’agisse de s’attendre à ce que les gens répondent immédiatement (ou non), de reconnaître le travail en profondeur ou simplement d’être en ligne, ou d’accepter que les gens se débranchent pour donner le meilleur d’eux-mêmes. Gardez donc à l’esprit, par exemple, que si vous prétendez privilégier l’équilibre travail-vie personnelle au présentéisme, mais insistez sur des outils qui montrent qui est en ligne, cela peut saper les valeurs déclarées et faire pression sur les employés pour qu’ils se sentent obligés d’être toujours connectés.
Juger équitablement les performances des autres doit être fondé sur la confiance. Cela signifie que vous croyez que les employeurs à distance travaillent malgré le fait que vous ne pouvez pas voir et que vous êtes plus préoccupé par la qualité des livrables de votre équipe que par le temps exact passé derrière un écran à les produire.
« Lors de la gestion d’équipes distantes et hybrides, il est si important de déplacer l’attention des intrants vers les extrants et les résultats », déclare Lee. « Et il est également extrêmement important d’assurer l’équité et la rigueur dans la compréhension de l’impact du travail de chaque coéquipier, afin de ne pas avantager par inadvertance les employés qui travaillent dans le même fuseau horaire ou bureau. » Par exemple, vous pouvez créer et partager des listes de contrôle de projet qui communiquent clairement ce que vous attendez et comment vous évaluerez le travail de votre équipe.
Forcer les gens à rechercher des fichiers et à envoyer un ping à leurs coéquipiers pour comprendre comment les choses fonctionnent lorsqu’ils rejoignent une nouvelle organisation ou assument une nouvelle tâche est épuisant et, franchement, une perte de temps. Créez un système interne où les processus sont documentés et faciles à localiser, explique LaToya Lyn, directeur des ressources humaines chez Help Scout.
« Vous devez vous assurer que les gens sont capables de naviguer et de trouver ce dont ils ont besoin pour bien faire leur travail », dit-elle. « Il n’y a pas de refroidisseur d’eau physique pour se rassembler et poser des questions à des collègues avec désinvolture, alors rendez-le simple et explicite. »
Rien ne vous aide à vous sentir plus à l’aise dans un nouvel emploi que d’avoir un collègue de travail. Help Scout et Doist ont tous deux des programmes de mentorat qui associent les nouvelles recrues à un coéquipier. Vous pourriez envisager de mettre en place un mentorat pour les nouvelles recrues avec des membres plus expérimentés ou vétérans de votre propre équipe ou de parler avec d’autres gestionnaires ou chefs d’entreprise pour établir quelque chose qui pourrait être plus important. (Il y a déjà beaucoup de preuve que le mentorat à distance fonctionne bien.)
Il n’est pas nécessaire que cela prenne des heures à quiconque. Vous pouvez simplement créer un peu d’espace supplémentaire dans les structures existantes. Pensez aux types de sujets qui surgissent par hasard lorsque nous sommes face à face, dit Lee, et soyez intentionnel en créant des opportunités pour les intégrer virtuellement dans les interactions d’équipe. Par exemple, vous pouvez réserver 10 minutes lors de votre réunion d’équipe hebdomadaire pour partager les victoires ou les priorités ou prendre le temps de rattraper votre retard sur le déroulement de vos semaines. « Ne vous contentez pas de vous mettre au travail lorsque vous êtes en réunion, vérifiez et découvrez comment les gens vont », dit-elle.
Bien sûr, les rassemblements Zoom et les mises à jour asynchrones ne vous mènent que jusqu’à présent. « L’idée fausse à propos de la télécommande est que les gens pensent que vous ne vous voyez jamais », dit Lyn. Pour vraiment solidifier une équipe, elle recommande de demander un budget et de favoriser une culture autour des retraites en personne.
Les entreprises peuvent faire des rencontres en face à face une priorité. Avant que la direction ne l’envisage, cependant, les managers comme vous devront peut-être en parler et partager des exemples de la façon dont cela a bien fonctionné pour d’autres équipes distantes ou hybrides. Exemple concret : lors des retraites sur site de Doist, les employés de plus de 75 villes ont la possibilité de se connaître et de vivre des expériences partagées pendant une semaine à la fois. C’est devenu une tradition à l’échelle de l’entreprise qui a contribué à établir des relations plus solides et à constituer des équipes plus cohérentes.
« Ça commence avec vous », dit Lyn. « Définissez clairement l’expérience que vous souhaitez vivre » et celle que vous souhaitez que vos employés aient. En tant que gestionnaire, c’est à vous de prendre les mesures nécessaires pour concrétiser cette expérience, même si vous ne partagez pas d’espace physique. Vous voulez être vu comme un patron attentionné ? Prenez le temps de vous connecter personnellement avec chacun de vos subalternes directs et posez des questions pour savoir ce qui compte le plus pour eux et comment vous pouvez les aider. L’effort intentionnel que vous montrez en tant que manager aura un impact significatif sur votre équipe.
Si vous avez déjà eu l’impression que vous et votre équipe accumulez une liste de tâches terminées, pour n’aboutir à rien, l’auteur à succès et stratège commercial Dorie Clark comprend. Son dernier livre, Jouer le long jeu : comment être un penseur à long terme dans un monde à court terme, se concentre sur ce qui manque à la plupart d’entre nous : les petites actions qui, au fil du temps, auront un impact démesuré sur notre avenir.
En tant que gestionnaire à distance, il peut être trop facile d’avoir l’impression que cocher des éléments d’une liste équivaut à un progrès majeur. « Nous aimerions supposer que ‘court terme + court terme + court terme’ s’ajoute d’une manière ou d’une autre à une réflexion à long terme, mais ce n’est pas vraiment le cas », déclare Clark. «Cela s’ajoute à des choses qui remplissent le temps. Cela ne mène pas à une orientation stratégique légitime. Alors que devriez-vous faire à la place ?
Aidez votre équipe à garder une vision à long terme en créant jusqu’à trois objectifs à action lente à atteindre sur une période de six mois. Par exemple, vous pouvez vous concentrer sur la construction de ponts entre les départements. Peut-être que votre équipe de vente gagnerait à savoir ce qui se trouve sur la feuille de route du produit. Ou vos efforts de marketing pourraient être façonnés par les commentaires que les gens de la communauté ou du service client entendent. Dans ces cas, votre objectif de combustion lente pourrait être quelque chose comme : J’encouragerai mon équipe à organiser un café virtuel avec quelqu’un dans une partie différente de l’organisation toutes les deux semaines, ce qui aidera chacun de nous à faire connaissance avec des personnes en dehors de notre orbite immédiate.
Encourager les employés en début de carrière à avoir un penchant pour Oui. Accepter des opportunités leur donne la chance de connaître des collègues à tous les niveaux, ce qui peut être plus difficile pour eux à distance, et d’apprendre et de recueillir des informations sur leurs préférences. « Il n’y a pas une énorme file de personnes qui attendent de vous parler lorsque vous démarrez », déclare Clark. « Et vous n’avez probablement pas assez de données sur ce que vous aimez ou n’aimez pas. » Dire oui plus souvent peut les préparer à poursuivre les chemins qu’ils apprécieront le plus et à le faire avec succès.
Cela dit, vous devez guider tous les employés à mi-carrière ou plus expérimentés vers la préservation de leur temps (et vous devriez faire de même). À mesure que la charge de travail augmente, la sélectivité est essentielle pour passer le temps à bon escient, en particulier dans un environnement éloigné où les frontières entre la maison et le travail ont tendance à s’estomper et où il est trop facile de continuez simplement à travailler.
Clark recommande d’utiliser le test « Hell Yeah », popularisé par l’auteur et entrepreneur Derek Sivers. « À moins que votre réaction à une opportunité ne soit, ‘Bon sang ouais!’ (un 9 ou 10 sur votre échelle personnelle de génialité), vous devriez probablement dire non pour créer de l’espace pour d’autres bonnes choses », dit Clark. Parce qu’à ce stade, «il y a beaucoup plus de gens qui font la queue; si vous ne changez pas vos habitudes, il est facile de passer un temps démesuré à poursuivre les agendas des autres au lieu des vôtres.