Gérer la culture d’entreprise à l’époque de la COVID-19

Gérer la culture d’entreprise à l’époque de la COVID-19

La culture et l’engagement sont des facteurs essentiels pour stimuler la performance organisationnelle, et pourtant ils ont dû être réinventés pendant les perturbations liées au COVID-19.

Le bureau branché, les boissons sur le lieu de travail, la salle de sport sur place et les jours de congé pour les anniversaires, ainsi que les plaisanteries décontractées autour de la fontaine à eau : ce sont tous des aspects du travail qui contribuent à créer une culture de travail cohérente et dynamique, mais en 2020 ils ont disparu du jour au lendemain.

Au lieu de cela, les gens travaillaient à domicile et ne se rencontraient qu’occasionnellement. Pour de nombreuses personnes, leur vie privée et leur vie professionnelle se sont chevauchées comme jamais auparavant, car elles ont jonglé avec l’éducation à domicile de leurs enfants et la nécessité de créer des espaces de travail à domicile dans les chambres et les salons.

En un sens, les gens ont appris à mieux connaître leurs collègues. Ils peuvent voir leurs maisons, ont vu leurs enfants, leurs partenaires et leurs animaux de compagnie, mais en même temps, l’isolement a créé d’importants défis de garder une équipe ensemble et maintenir une culture et des niveaux d’engagement.

Le travail d’équipe a dû fonctionner de différentes manières.

De nombreux chefs d’entreprise ont constaté que les questions de RH sont devenues une partie plus importante de leur mandat.

Les directeurs financiers travaillent avec leurs finances équipes dépensent plus de temps sur l’aide sociale, et organiser des événements virtuels tels que des quiz, des cours de cuisine et des fêtes d’anniversaire pour maintenir ce sentiment de cohésion d’équipe.

« Les directeurs des ressources humaines se concentrent toujours sur les problèmes des personnes, mais COVID a nécessité une nouvelle perspective », déclare Gareth Russell, responsable des ressources humaines chez Hudson APAC.

« Il a été essentiel pour eux d’intensifier cette transition, en trouvant des moyens d’optimiser les conditions dans lesquelles la culture du lieu de travail peut continuer à prospérer. »

C’est un défi avec de nombreux problèmes à résoudre, et pour de nombreux DDH, la situation a également impliqué la gestion d’une main-d’œuvre plus petite.

La réalité est que les perturbations économiques de 2020 ont contraint de nombreuses organisations à réduire leurs effectifs, de sorte que les DRH ont été confrontés au défi de maintenir le moral et une culture positive dans un environnement de licenciements multiples.

« Construire une culture cohésive tout en gérant les licenciements peut sembler contradictoire, mais c’est faisable », déclare Gareth Russell.

« De nombreuses organisations, et en fait de nombreux DDH, peuvent avoir abandonné la construction de la culture et décidé d’y revenir plus tard, mais cela ne fait que saper la culture maintenant et à l’avenir. »

Ce n’est pas parce qu’un effectif peut être la moitié de la taille qu’il était avant le COVID, dit Russell, que tout est perdu sur le front de la culture, et un facteur clé est de s’assurer que les employés qui quittent l’organisation sont traités avec soin et respecter.

Non seulement c’est la bonne chose à faire pour eux, mais la façon dont ils sont traités est susceptible d’avoir un impact significatif sur ceux qui sont laissés pour compte et qui font toujours partie de l’équipe.

Si l’organisation a construit une culture solide, les employés auront formé des liens et des amitiés solides. Des collègues pleureront le départ de collègues avec qui ils ont travaillé pour beaucoup. Ensuite, il y a l’effet « joueur de flûte », lorsqu’une personne influente s’en va et que beaucoup d’autres suivent, de leur propre gré, dans son sillage.

Voir des gens quitter l’organisation et ne pas être bien traités provoquera du ressentiment et sapera l’engagement et la culture collective des personnes qui restent.

« La façon dont une organisation traite les employés déplacés a un impact durable sur la culture et doit être l’une de leurs principales priorités pour garantir le maintien d’une culture de travail saine pendant les périodes difficiles », déclare Russell.

« Les DDH sauront qu’ils ne peuvent pas s’enfuir et s’en cacher, car c’est un aspect essentiel de leur rôle. Nonobstant les risques juridiques importants en jeu, ils comprennent que les dommages à la marque qui résultent d’une omission de le faire correctement peuvent prendre des années à se remettre.

« Les personnes qui composent la main-d’œuvre peuvent changer au fil du temps, et les gens vont et viennent. Mais construire une culture est une chose permanente, et cela concerne tous ceux qui font partie de votre organisation aujourd’hui, ainsi que les personnes qui y étaient hier et y seront demain.

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