Lorsque la travailleuse sociale Janet Morrison-Lane a commencé à travailler pour une organisation à but non lucratif de Dallas axée sur la lutte contre la pauvreté urbaine, elle était consciente des taux élevés d’épuisement professionnel et de roulement dans son domaine. Deux ans, c’est la statistique qu’elle a entendue sur la durée de vie des gens dans un emploi comme le sien. Mais elle a prévu de rester longtemps. Elle a adhéré à la culture de l’organisation, qui reposait sur des relations étroites entre les membres du personnel. Au fur et à mesure que l’organisation à but non lucratif grandissait et changeait au cours des 16 années suivantes, elle était une présence constante.
Mais ensuite, un programme d’éducation des jeunes qu’elle dirigeait a pris fin et elle a pris un rôle différent, ciblant les sans-abrisme adultes. « Ce n’était pas mon fort », dit-elle. « J’étais frustré. J’étais en colère que nous ayons perdu ce programme. Elle s’est retirée émotionnellement du travail. Mais parce qu’elle était dans l’organisation depuis si longtemps, ses collègues ont supposé qu’elle pouvait gérer n’importe quelle tâche, du travail dans le garde-manger à la prise de photos. « Tout s’accumulait », dit-elle, « ‘Janet peut faire ceci, Janet peut faire cela’, mais il n’y a pas eu de promotion. » En plus de cela, un collègue a été tué. La tension émotionnelle et l’épuisement professionnel étaient intenses. « C’était juste beaucoup », dit-elle.
Lorsque j’ai parlé avec Morrison-Lane en 2020 et à nouveau en 2022, j’ai entendu parler de son épuisement, de son cynisme et de son sentiment d’inefficacité dans son travail – le trois éléments classiques de l’épuisement professionnel. Elle avait pensé que quelque chose n’allait pas chez elle. « Quand je suis passée de la jeunesse à l’âge adulte », dit-elle, « c’était encore de la programmation. Ça devrait être traduisible, mais ça ne l’était pas. Elle se souvient avoir pensé : « Qu’est-ce que cela dit de moi ? Pourquoi est-ce que je ne peux pas faire ça ? » Un an plus tard, elle a démissionné.
Alors que la pandémie de COVID-19 approche de sa troisième année, vous êtes peut-être comme d’innombrables autres travailleurs qui ressentent la pression et qui se prémunissent contre l’épuisement professionnel, ou peut-être êtes-vous déjà épuisé. Si vous lisez des sites Web d’entreprises et de santé, vous continuerez à rencontrer les mêmes conseils sur la façon dont les travailleurs peuvent prévenir ce problème : pratiquer l’auto-soin, s’améliorer en planification, méditer, apprendre à dire non. La Muse a certainement publié des conseils sur la manière dont les travailleurs individuels peuvent prendre des mesures pour tenter de se remettre d’un épuisement professionnel. Malgré le désir sincère des auteurs d’aider, leurs conseils peuvent envoyer le message subtil que l’épuisement professionnel est votre problème et que c’est à vous de le résoudre. Et, par extension, que si tu t’épuises, c’est ton la faute.
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L’épuisement professionnel n’est pas un problème des personnes elles-mêmes mais de l’environnement social dans lequel elles travaillent.
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Mais en fait, aucune action individuelle ne peut empêcher l’épuisement professionnel. C’est parce que vos actions individuelles ne sont pas la cause de votre épuisement professionnel. Au contraire, l’épuisement professionnel résulte d’un écart entre ce à quoi vous vous attendez à ce que le travail ressemble ou devrait ressembler et ce que vous faites réellement dans votre travail. Cela signifie que la société et la culture (d’où proviennent de nobles idéaux largement partagés sur le travail en tant que site de sens et de but) et votre lieu de travail spécifique jouent un rôle beaucoup plus important que vous dans le fait que vous vous épuisiez ou non. Cela signifie également que la prévention de l’épuisement professionnel est la tâche de toute une organisation, à commencer par les dirigeants et les managers qui conçoivent les emplois et donnent le ton culturel.
Comme je l’ai appris en écrivant mon livre, La fin de l’épuisement professionnel : pourquoi le travail nous épuise et comment bâtir une vie meilleure, les meilleures recherches sur l’épuisement professionnel reconnaissent le rôle de premier plan que jouent les organisations dans la promotion de l’épuisement professionnel. « L’épuisement professionnel n’est pas un problème des personnes elles-mêmes mais de l’environnement social dans lequel les gens travaillent », écrivent Christina Maslach et Michael Leiter dans leur livre influent, La vérité sur l’épuisement professionnel : comment les organisations causent du stress personnel et que faire pour y remédier. « Lorsque le lieu de travail ne reconnaît pas le côté humain du travail » – lorsque les besoins et les désirs des gens, matériels et immatériels, ne sont pas satisfaits – « alors le risque d’épuisement professionnel augmente, entraînant un prix élevé ».
Maslach et Leiter identifier six domaines où les « inadéquations » entre les attentes des travailleurs et les réalités de leur lieu de travail conduisent à l’épuisement professionnel : charge de travail, contrôle, récompense, communauté, équité et valeurs. Autrement dit, vous êtes plus susceptible de vous épuiser lorsque vous faites plus de travail ou un travail différent que prévu, lorsque vous avez moins d’autonomie, lorsque vous n’obtenez pas le salaire ou la reconnaissance que vous estimez mériter, lorsque la communauté du travail s’effondre, lorsque vous sentez que vous êtes traité injustement ou lorsque les valeurs d’une entreprise s’écartent des vôtres.
Votre employeur contrôle la plupart de ces domaines. Ils déterminent les tâches et les horaires. Ils fixent les salaires, les avantages et les critères de promotion. Les managers peuvent favoriser ou nuire au sens de la communauté et de l’équité, ou non. Et les dirigeants articulent, en paroles et en actes, les valeurs de l’entreprise. À une époque où les travailleurs américains ont été profondément déçus de la gestion de la pandémie par leurs employeurs – de soutien aux parents qui travaillent à mandats de rentrée— les décalages occupent une place importante.
Il est vrai que les attentes irréalistes des travailleurs envers eux-mêmes ainsi que leur emploi et leur carrière peuvent jouer un rôle dans l’épuisement professionnel. Mais souvent, ces attentes sont façonnées par des normes organisationnelles et sectorielles. Si les dirigeants de l’entreprise affichent leurs semaines de travail de 80 heures, ou si les managers envoient un e-mail à leur personnel à 23 heures le vendredi, ils envoient le message qu’un employé idéal doit être constamment à l’heure.
Les attentes culturelles à l’échelle nationale contribuent également aux idéaux élevés que les travailleurs apportent à leur travail. Aux États-Unis et dans de nombreux autres pays, être «travailleur» est une valeur culturelle majeure. Les gens travaillent dur en partie pour éviter la honte qui accompagne l’étiquette de « paresseux ». Mais en s’efforçant d’obtenir un statut de cette manière, les travailleurs peuvent finir non seulement par surmener, mais aussi persister dans des emplois qui ne leur conviennent pas. Et changer d’emploi peut ne pas mettre fin à l’épuisement professionnel si les valeurs et les conditions de son nouveau lieu de travail reflètent celles de l’ancien.
Un contributeur majeur à l’épuisement professionnel de Morrison-Lane a été le changement culturel qui a eu lieu dans le monde à but non lucratif au cours de sa carrière. À ses débuts dans les années 1990, les organismes de financement, y compris les fondations et le gouvernement, faisaient confiance aux organisations à but non lucratif pour faire le travail qu’elles avaient promis. Mais ensuite, les agences ont commencé à exiger plus de surveillance. « Il doit s’agir de métriques, de métriques, de métriques », déclare Morrison-Lane, ce qui a ajouté une multitude de nouvelles tâches à accomplir et amplifié les attentes.
Alors qu’elle dirigeait le programme d’éducation, par exemple, elle a ressenti une pression externe pour le développer plutôt que de s’engager auprès des enfants qu’il servait. « Je n’arrivais pas à comprendre comment le mettre à l’échelle, et je voulais me concentrer sur les jeunes et faire des choses avec eux, pas sur la façon de créer une feuille de papier que les bailleurs de fonds aimeraient », dit-elle. « Je pense que cela m’a beaucoup porté. »
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Sortir du burn-out a nécessité un changement externe majeur dans mon travail. J’ai dû arrêter.
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L’histoire de Morrison-Lane résonne si fortement en moi, en partie parce que j’ai vécu quelque chose de similaire. J’ai commencé ma carrière en tant que professeur d’université rempli d’idéaux et d’énergie. J’allais vivre la vie de l’esprit. Je portais une veste en tweed partout. Et pendant environ huit ans, j’ai prospéré. J’ai reçu des éloges pour mon enseignement, j’ai publié des articles et un livre, j’ai obtenu des subventions et j’ai obtenu la permanence.
Ensuite, j’ai assumé plus de responsabilités : diriger un comité de programme, par exemple, et diriger le centre d’enseignement. Je l’ai fait en partie parce que les gens me l’ont demandé, en partie parce que je croyais (à tort) que j’étais le seul à pouvoir faire ce travail important. Au même moment, le collège traversait une crise budgétaire et d’accréditation. Il y a eu des licenciements, des réductions d’avantages sociaux et un gel des salaires. Il y avait juste plus de travail pour tout le monde et plus de conflits sur les ressources rares. Et comme le secteur à but non lucratif, l’enseignement supérieur a adopté l’évaluation et les mesures. Je n’avais donc pas seulement besoin de bien enseigner; J’ai également dû documenter exactement ce que j’ai fait pour améliorer l’apprentissage des étudiants d’un semestre à l’autre.
J’ai passé deux ans à me demander ce qui n’allait pas chez moi. Je croyais qu’un professeur idéal devrait être capable de tout faire, et je ne pouvais pas. Je suis devenu de plus en plus frustré et j’ai perdu confiance en ma capacité d’enseignement. Je restais au lit pendant des heures le matin et évitais le bureau autant que possible. Je décrivais mon plan de leçon sur un post-it, et à la fin du cours, je jetais la note.
Pour moi, comme pour Morrison-Lane, surmonter l’épuisement professionnel a nécessité un changement externe majeur dans mon travail. J’ai dû arrêter. Avec le recul, je sais que j’avais absorbé des idéaux de la culture universitaire qui étaient inaccessibles et que je travaillais dans une institution qui subissait une grande pression. J’aurais aimé que quelqu’un m’empêche de faire autant de travail. J’aurais aimé ressentir plus de récompense et de reconnaissance. J’aurais aimé pouvoir me concentrer sur le genre de travail que j’aimais vraiment.
Pour prévenir et guérir l’épuisement professionnel, nous devons nous concentrer sur le site de ses véritables causes : non pas le cœur ou l’esprit du travailleur qui souffre, mais les conditions qui le font souffrir. Les dirigeants et les managers doivent réfléchir à la manière dont leurs politiques, de la communication des attentes à la reconnaissance du bon travail, pourraient créer les inadéquations identifiées par Maslach et Leiter. Si vous occupez un tel poste, comment pourriez-vous encourager les idéaux déraisonnables de dévouement et d’épanouissement des employés par le travail ? Et comment les conditions dans lesquelles ils travaillent pourraient-elles être insuffisantes ?
En tant qu’employé individuel, vous ne pouvez pas réparer votre épuisement professionnel seul ou changer à lui seul les normes de notre société ou même de votre organisation. Mais vous pouvez réfléchir à la façon dont, en collaboration avec vos collègues, superviseurs et clients, vous pourriez remodeler votre travail afin qu’il corresponde mieux à vos idéaux. Cela pourrait signifier des horaires ou des responsabilités différents. Cela pourrait signifier un transfert hors d’un département où la communauté est devenue toxique. Et, oui, cela pourrait aussi signifier abaisser vos idéaux pour le travail. Peut-être avez-vous besoin de voir votre travail moins comme une opportunité de « faire ce que vous aimez » et davantage comme un moyen de soutenir les autres domaines de la vie qui font de vous ce que vous êtes.
Les lieux de travail sont les principaux contributeurs à l’épuisement professionnel, mais les gens, de haut en bas de l’organigramme, sont le lieu de travail. Les travailleurs, les gestionnaires et les dirigeants ne peuvent pas attendre la fin de la pandémie pour faire face à l’épuisement professionnel dans leurs organisations. Nous devons commencer maintenant. Et avec une conversation honnête et une action collective, nous pouvons améliorer le travail de chacun.